2010年02月18日

営業会議の悲喜劇

ある企業(A社)の営業会議で。

課長:「(案件一覧表を見ながら)この案件の状況は?」
部下:「このお客さんはB社に決めているとということなので・・(自社が受注出来る見込みは無いという説明)」

そこにたまたま同席していた部長が割り込みます。

部長:「ちょっと待て、うちと競合する案件でB社なんてあり得ないぞ!」
部下「え?!そうなんですか?」

何が起こっているのかというと、A社とB社の間はパートナー関係にあり、競合した案件については、A社を通して受注するという取り決めがある(もちろん顧客にとってもその方が有利になる)にも関わらず、現場まで伝わっていないのです。そして取れるはずの受注が取れない。他にもこうしたケースは多々ありそうです。B社とのリレーションは競合との差別化要因のはずなのですが。。。

この例に限らず、経営が作った営業戦略や施策が現場に落ちていないことは多いですが、本来は現場に「求められる行動」と、「そのためのマネジメント」を明確に定義する必要があります。営業の分野では後者が定義されていることはほぼ皆無で、マネージャーが変わるとマネジメントのやり方も変わってしまうことが多いのではないでしょうか。この状態では戦略を実効に移すどころか、冒頭のような抜けモレを減らすことも覚束ないはずです。

営業課会議でよく見られる悲喜劇はマネージャー個人の資質の問題ではなく、企業としてのマネジメントモデルの問題であると捉えることが重要です。
posted by 徳田龍二 at 18:16| Comment(0) | TrackBack(0) | 未分類 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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