2010年06月13日

マーケティングと営業B

前回、マーケティング戦略と営業行動をリンクさせる方法の一つとしてフルコミッション型の営業組織を上げましたが、今回はもう少し発展した形をご紹介します。

それは、営業組織を機能別に細分化する事です。

これは外資系などで良く見られるスタイルです。例えば経営者的にマーケティング視点から、重点的に伸ばしていきたい商品があるとします。しかし、現実問題として、営業現場が売りたい商品は異なるケースが多々あります。
前に書いた様に、原則営業というのは、今の顧客に、今売れる商品を売りたがるからです。その原因も前回書きましたが、営業組織を機能別に細分化するという事は、例えばその商品の販売にのみ特化した営業組織を作ってしまうやり方です。当然、他の営業組織とは、別の価値基準を与え、評価基準も変更する必要があります。売上、利益では無く、対象商品の出荷本数で評価するなどすれば、当然行動が変わります。同様に、新規開拓専門。ラージアカウント(大手顧客)専門。既存顧客専門。といった様に、マーケティング戦略に従って、その行動を促す様な特定のミッションをもった組織を作っていくやり方です。プロダクト(製品)別、顧客別(業種、規模)、時間軸別(新規、既存)などの軸で別けるのが基本で、さらには、プロダクト別と、顧客別と二つの軸に訳けた上で、マトリクス型で全体の動きを統括する様な、少し複雑なオペレーションを実行している企業もあります。
「えっ!そんな事ならうちの会社もやっているよ!」という方も多いとは思いますが、感覚値で申し上げると日本企業の場合、形だけ組織を別けていても実態としては酷く中途半端という、お粗末な事をやってしまっている事が多いです。
要するに、組織のラベルだけ「大手専門」「特定プロダクト専門」としているが、評価基準などはどの組織も原則全部一緒で、どの組織も実績評価が中心。という様なケースです。これでは全く駄目で、結局現場は「何処に何売っても、売上があがれば良いんでしょ」という行動になってしまいます。極端なケースになって来ると、同じお客様に同じ商品を提案する為に、社内の営業組織が、反目しあう様な愚かな事象も発生しかねません。
但し、名前は上げられませんが、かなり理想に近い営業組織を作り上げている日本企業も確かにあります。例えばある企業では、特に営業スキルの高い20名ほどのスペシャリスト部隊を作り(全社では1000人位の営業マンがいます)新規開拓のみに特化して活動している企業があり、とても有効に機能していました。この部隊には売上を上げるどころか見積りを作成、提出する機能すら持たせて居ません。ただひたすら新規開拓をして、ひとまず接点を作る事だけがミッションで、見積りを提出する様な段階になると各事業部に所属する営業に引き渡します。
これが駄目な組織になると、新規開拓がミッションと形だけしておきながら、売上ノルマを持たせてしまいますから、当然、売上の上げやすい、既存客(新規開拓後の顧客)も手放そうとはしません。そうなると肝心な「売上の直ぐに上がらない新規開拓」は疎かになって行きます。この二つの組織の違いは歴然としていますね。

但し、この営業組織を機能別に細分化する方法もデメリットがあります。いわゆる「組織のタコ壺化」です。自分達は特定ミッションを持って動きますが、顧客側からすれば、あくまで全機能を持った企業体と付き合っている訳で、商品特化の営業部隊の例ならば「私はこの商品が売れれば良いので、他の事、後の事は、知りません」という態度では困る訳です。しかし機能を細分化してしまうと、「顧客が自分達が売るべき商品には興味が無いが、他の商品ならニーズがありそうだ」というケースでも「あいつら(他部門)に塩を送る様な行為をなんでやらなきゃいけないんだ」と考え、企業全体で見ると大きな機会損失を生んでしまうといった事態を生むのです。
この辺も経営者から見ると「何でそんな馬鹿な事を!」と「現場の資質」に問題あり。と結論付けてしまいがちですが、実際に、A商品の実績数字が高くて、B商品の実績数字が低ければ、B商品の営業責任者を叱責なり、はっぱをかけるのが普通でしょう。そうすれば当然、現場は「何であいつらに・・・」の思考回路で行動してしまうのは当然の結果なのです。これを避ける為に、「別の商品を売った場合も○%実績にプラスして評価する」とやる事もありますが、かなり複雑なオペレーションに成らざる負えません。複雑なオペレーションは組織運営上、別の負荷(基幹システムの大幅改修など)を高めますし、組織に与えるミッションというのはシンプルな程、成果を上げやすいという鉄則からも外れていきます。(折角組織を細分化して、それぞれのミッションを明確にする事で、全体として戦略的な動きを期待したのに元の木阿弥になるという事です)

さて、今まで二つ程解決策(フルコミッション型、機能別に組織を細分化)を提示してみましたが、どちらもメリット、デメリットが存在する事は解って頂けましたでしょうか。重要なのは、あえてデメリットがある事を理解しながらも、中途半端にやらない事です。くどいですが組織に与えるミッションというのは単純、明快が原則です。

私の経験則で物を言うと、有能な経営者の方というのは、現場のウソを見抜く事に長けています。組織というのは、既得権益が生まれ、組織防衛というベクトルが必ず働きます。なにか改革しようとすると、「そんな事をしたら社長・・・「顧客満足度が下がりますよ」、「モチベーションが下がりますよ」、「コストが上がりますよ」」・・・と必ず反発が出ます。有能な経営者であれば大体の「ウソ」は見抜く事が出来るのですが、こと「売上が下がりますよ」という脅しにだけは弱いものです。
また、営業役員も、営業マンとしての多くの実績を上げて来た方が多いですから、必ずしも組織論を知り、その構築能力に長けている方とは限りません。今まで自分が売上を上げてやり方こそベストと信じて疑わない人が多い為、大掛かりな改革には反対する事が多いです。
自分がその長にいる組織そのものが仕組みとして悪い状況を引き起こしているとは考えずにです。

この為、営業の改革というのは実に中途半端で、現状を本質的には変えず+αみたいなレベルで終わってしまい、結局はただ現場を混乱させただけで、経営者や企画部門の自己満足で終わってしまう事が多いです。

この点は、経営者がまず自ら不作為を生んでいる事に気付き、ウソと戦う為に、しっかりとした論理構築を行う必要があります。

さて少し脱線した為、長くなりましたが、今回上げた様な明確なデメリットが無い様な解決策は無いのか?また次回書きたいと思います。
posted by 金丸隆 at 19:17| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | コンサル | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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