2010年03月29日

社名に関して

弊社の社名は「シンキングリード株式会社」ですが、良く「考えをリードするのね」って言われます。そう言う意味全くも無きにしもあらず、なんですが実は英語表記は「ThinkingReed」で、有名なパスカルのパンセに書かれている「考える葦」をそのまま英語表記したものです。「人間は考える葦である」・・・のあれです。

可笑しな社名ですが、まあ、お金も規模も知名度も無い弊社が他社と差別化できる内的要素としては、やはり「考える」事を伸ばしていく他ありません。

弊社の事業はコンサルティングサービスの提供で、営業分野をもっとも得意にしておりますが、いわゆる「営業コンサル」なのと言われるとちょっと違います。
「営業コンサル」と言うと、いわゆる「売上を倍にする方法」とか「最強の○○」といった様に、いわゆる「ノウハウ」や「ハウツー」をワークショップや研修、ロープレなどの方法で伝授する方々が大半ですが、弊社では基本的にその様な事は行っておらず、営業組織の変革に焦点を当てています。
(※基本的にと書かせて頂いたのは、プロジェクトが進行していく中で、ワークショップや、各種アドバイスの提供、実行支援をやる事は結構あるからです。)
なので、コンサルの種類で言うと「チェンジマネジメントのコンサル」と分類された方がしっくりきます。前者は営業「行為」に対するコンサルで、後者は営業「組織」に対するコンサルという事です。
前者の場合コンサルタント自身の経験則などに基づき、クライアントとの関係は「教える」−「学ぶ」という関係になります。実際「先生」と呼ばれる人が多いのもこの関係に寄るものです。
後者の場合、経験も重要ですが、なにしろ対象が「組織」になりますので、「教える」−「学ぶ」という関係は成り立ちません。
例えば、同じ業種、規模の二社で「営業施策が実行されない」という課題があったとします。
しかし、社風が、

−A社は、軍隊型で基本的にトップを言う事は「右向け右で」何でも聞く。
−B社は、自由闊達だが、上司の言う事はあまり聞かず社員が勝手に判断して動く事が多い。

だったとすれば、解決へのアプローチは大きく違います。A社の場合、「そもそもトップの指示自体がが目先の売上確保か、営業施策の徹底か、でブレている」可能性があるかもしれません。B社の場合はそもそも施策が実行される体制にはなっていないですが、人事考課にミドルの与える役割が小さいなど、ミドルの権限と役割に問題がある可能性が考えられます。
もちろんそうだったとしても、何時までもトップだけが考え軍隊型で指揮しているのが良いのか?、とか、制度だけでは無くミドルのリーダシップにも問題があるのでは無いか?とか、様々な多角的に要因を見て、最適解を見つけて行かなければなりません。
なので、営業を対象にしていても、対象クライアントの人事制度は言うに及ばず、会社の歴史、ビジョン、社訓、社長が歩んできたキャリア、他部門との力関係、市場でのポジション、ありとあらゆる因子を捉え、最適解を「考える」必要があります。
「営業施策が実行されない」→「施策実行の際のインセンティブをもっと上げるべきだ!」と経験則に基づいて「教え」れば済むという話しではありません。

この「考える」の部分こそが、弊社の一番の価値だと思っています。内部からではなかなか客観的に捉えられないですし、目の前の業務に追われ時間も取れません。
ただし、同時に実際にはコンサルタントには人事権も指揮命令権もありませんので、組織を良くしていく作業はあくまでも、クライアントとの共同作業によって進めて行く事になります。

従って「考える葦株式会社」では、クライアント企業とは「先生」と「生徒」の関係を結ぶのでは無く、お互いを尊敬し、お互いを認め、お互いに高め合っていく「パートナー」の関係を求めています。
タグ:コンサル
posted by 金丸隆 at 15:57| 東京 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | メッセージ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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