2010年04月09日

個人の営業スキルと組織の営業力 〜続き〜

 前回の記事で、長くなるのであえて分けたポイントがあります。冒頭のマネージャーの発言
「マネージャーは同行するなりして範を示すべき」
これは、部下のスキルをどうやって伸ばすか、つまり組織の能力に焦点をあてた発言ではないのか?という点です。

これはそのとおりなのですが、その前に少し視野を広げる必要があります。組織には当然色々な人間がいます。営業スキルに関して、90点の人間もいれば、60点や20点の人間もいるのが普通です。これら個人の営業スキルを総和したものが組織の営業力なのか?組織の能力を高めるには個々人の営業スキルを高めるしかないのか?

 「イノベーションのジレンマ」の中で、クレイトン・クリステンセン教授は組織の能力の枠組みを「価値基準」、「プロセス」、「資源」に分類しています。マネージャーが部下に同行してそのスキルを高めようとするのは、マネージャーの時間という資源の使い方であり、この分類では「資源」に対する働きかけになります。しかし当然資源には限りがあり、マネージャーが部下の同行に割ける時間はごく限られたものになります。

望むと望まないとに関わらずマネージャーは多くの会議や報告などの作業、あるいはトラブルが起こった際の火消しなどに多くの時間を取られます。資源に対してインパクトのある働きかけができなければ、組織の能力に対する影響も多く望むことはできません。(だからといって不要とは全く思いませんが)

組織の能力を考えていく上では残りの二つにも着目する必要があります。

「価値基準」は組織が仕事の優先順位を決める際の基準です。わかりやすいところでは、シェアを優先するのか、利益率を優先するのかという、どちらか100%という答えががないものについて、どこで判断するのかを決めるための組織を貫く考え方になります。

「プロセス」は文字どおり、一定のインプットに対して企業が価値を産み出す過程を示します。日本の製造業では、作業のマニュアル化やラインの改善など、このプロセスの改善による組織能力の向上を得意としてきました。

日本の営業の組織では、過去長い間これらの枠組みに対する働きかけがなされることは希でした。良いものを作れば売れるという時代は、資源にさえ働きかけていれば結果が出た=組織の能力が伸びていたからです。
 
もう少しこのテーマで続きます。
posted by 徳田龍二 at 17:34| 東京 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | コンサル | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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