2010年04月14日

営業組織においてもプロセスの改善で生産性は高まるか?

前々回からの続きです。
バブルの崩壊以降、失われた10年と言われる時代を経る中で、日本の営業組織は「資産」に対する働きかけによる組織能力(生産性)向上の限界を悟りました。もちろん、個々の組織の中には市場が右肩上がりだった時代の成功体験から逃れられず、根性論や精神論だけの人がまだまだ存在していることも確かですが。
 
2000年代前半頃から、営業の生産性向上の取組でもプロセスに注目が集まるようになりました。「営業プロセスマネジメント」や「組織営業」、「科学的営業」、「見える化」といったキーワードがもてはやされ、それらの考え方を紹介する書籍やセミナーも人気を集め、一定の成果をあげる企業もありました。CRMやSFAのパッケージソフトの制作やSIを生業とする企業が増えたのもこの時期です。

では、2000年前半以降、日本の営業組織はプロセスを改善することでその生産性を向上してきたか?答えはNoでしょう。
何故か?努力してこなかった組織はほとんどないと思います。社内の古い考えの人間が抵抗したから?システムを導入が目的化したから?あるいは欧米の真似ばかりして、日本の良いところを失った?
 
ここで一つの事例があります。ある事務機器の販社に、親会社の生産畑出身の社長が就任しました。その際、新人の営業マンが「先輩によって言うことが違うんです」と嘆くのを聞いて、「営業には生産ラインのように決められたプロセスが無い」ことを喝破し、コンサルを使って営業プロセスの構築を行いました。最適な新規開拓と競合製品のリプレース(置換)のプロセスシナリオを作りシステムを利用して営業マンがシナリオ通りに動いているかどうか見える化するなど、着実に取組みは続きました。営業現場からの抵抗がなかったわけではないですが、システムが使われないということもありませんでした。

結果は・・・残念なものとなりました。生産性は上がらず、数期連続で減収減益が続きました。タイミングで言えば市場は拡大している時のことです。何故か?前出の理由はどれも決定的ではありません。

この事例に限らず、多くの取組の中で実は大きな前提の見落としがあり、そこに気付いていないことが、営業の生産性向上の取組に混乱を生んでいます。それは、営業組織の能力を左右する「プロセス」は、その組織には内在しないということです。どういうことか?営業組織の能力を測るのに、売上や利益が上げられますが、要は顧客が自社にどれだけ発注をしたか?という事になります。即ち
「顧客が自社に発注した量=営業生産性」となり、
「営業生産性を左右するプロセス=顧客側に存在する」という事になります。

当り前ですが、顧客は自分(社)の購買プロセスを進める事で発注に至ります。即ち、一般的に言われる「営業プロセスシナリオ」という物は、顧客の購買プロセスの判断が、ある程度標準的に捉えられるケースにおいて、各局面でどの様な動きをすれば良いのか?を記した物となります。(※1)しかし実際の購買の判断というのは原則、各人各様、各社各様で違います。この点を無視して、自社にとって都合の良さそうな画一的なプロセスを構築(したつもり)でいても、顧客が購買の判断をしなければ全く生産性は上がらないという、当り前の事実を見落としてしまっているのです。(論理的に間違えている事に気付かない)

こうしたことが積み重なると、現場マネージャーは組織的に営業生産性を高めようとする取組に益々反発するようになり、取組みはさらに難しくなります。

では、営業組織の生産性を高めるために何が必要なのか?前々回の冒頭のマネージャーはどのような考え方が求められるのか、次回以降書いていきたいと思います。



(※1)例えば、ホームーページに商品の問い合わせをしてきた顧客は、一般的になるべく速い回答を望んでいることがわかっていれば、翌日までに必ず連絡をする、と言った対応をマニュアル化するなどがこれに該当します。
posted by 徳田龍二 at 13:22| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | コンサル | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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